인터뷰 | 하늘길의 또 다른 엔진···최희정 CIO가 말하는 대한항공 IT

인터뷰를 위해 대한항공으로 들어가는 풍경은 다른 기업과는 사뭇 달랐다. 서울 중심가의 높은 빌딩들과는 달리, 다소 역사가 느껴지는 10층 정도의 낮고 가로로 긴 건물. 법적으로 보안 구역으로 지정되어 입장 절차도 일반 민간 기업보다 까다로웠다.

막상 그 안에 들어서니 외관의 느낌과는 전혀 달랐다. 얼마 전에 지은 듯한 세련된 인테리어. 한쪽 벽면 통유리창 너머로 격납고. 그곳을 통해 거대한 비행기와 이를 둘러싼 넓은 잔디밭이 한눈에 들어왔다. ‘비행기뷰’ 옆에 앉아 있는 직원들의 복장은 여느 IT 기업에서 볼 법한 자유로운 차림이었고, 사내 카페에서 모여 동료와 활발하게 토론하는 모습도 보였다.

인터뷰를 위해 이동하던 최희정 대한항공 CIO는 “대한항공 IT 부서라 하면 기술 트렌드에 뒤처진 보수적인 조직으로 오해하곤 하는데, 막상 함께 일하는 기업이나 직원은 전혀 다른 평가를 내린다”라며 “대한항공은 현재 기술로 새로운 가치를 창출하고 기술 주도권을 강화하며, 다양한 리더십 교체를 거쳐 더욱 젊고 역동적인 조직으로 변화하고 있다”라고 강조했다. 건물과 마찬가지로 IT도 보이는 것과 실제가 다르다는 뜻일까? 올해 초 CIO 자리에 오른 최희정 IT전략실장과 함께 대한항공의 IT 변화와 그간의 여정을 짚어봤다.

팬데믹 공백, IT 혁신으로 돌파한 대한항공

항공업계는 일찍부터 IT와 긴밀한 관계를 유지해온 산업이다. 냉장고 크기의 초기 컴퓨터를 먼저 도입한 곳도 대부분 항공사였다. 예약·승객 관리·관제 통신·화물 처리 등 핵심 업무가 모두 IT 기반이기 때문이다. 대한항공 역시 1974년 한국 최초로 항공 예약 시스템을 개통하며 긴 IT 역사를 쌓아왔다.

다만 오랜 IT 역사가 반드시 높은 기술 역량을 의미하지는 않는다. 오히려 장기간 축적된 방대한 레거시 시스템이 기업의 발목을 잡기도 한다. 최희정 CIO에 따르면, FSC(Full Service Carrier)로 불리는 대형 항공사들은 레거시 자산 때문에 타 업계에 비해 기술 현대화가 다소 뒤처져 있었다. 이런 업계 분위기 속에서도 대한항공은 지난 10년간 디지털 전환에 꾸준히 투자하며 레거시 시스템 현대화에 힘써왔다. 소비자 눈에는 웹사이트나 모바일 앱의 개선 정도로만 비칠 수 있으나, 실제로는 뒷단 인프라를 근본적으로 바꾸는 작업이 진행된 것이다. 그 출발점은 클라우드였다.

물론 클라우드 전환을 본격 앞두고 대한항공 내부에서는 깊은 토론이 이뤄졌다. 핵심 쟁점은 안정성이었다. 홈페이지가 멈춘다면? 항공기 관제 시스템에 문제가 생긴다면? 같은 질문이 오갔다. 참고할 만한 업계 레퍼런스도 없었다. 심지어 기존 클라우드 서비스에서는 대한항공의 방대한 데이터 레거시를 수용할 수 없는 수준이라, 프로젝트에 참여한 클라우드 업체는 대한항공을 위해 한국에 서버를 증설해야 할 정도였다.

당시 프로젝트에 참여했던 최 CIO는 “부분적인 클라우드 이전 사례는 있었지만, ERP·급여·항공 시스템 등 항공사 전사 레거시 시스템 전체를 전환한 것은 FSC 가운데 대한항공이 최초였다”라고 “기존 IDC 운영 사업자와의 계약 만료되면서 더욱 논의가 구체화됐는데, 당시에도 과감한 결정이라는 평가가 있었다”라고 설명했다.

내부의 우려에도 불구하고 대한항공이 클라우드 중심의 대규모 디지털 트랜스포메이션(DT)에 나선 배경에는 분명한 사업 전략이 있었다. 한국 시장 규모에 머물 수 없는 항공사는 오래전부터 글로벌 판매 채널과 긴밀히 소통해야 했으며, 복잡한 국제 노선을 효율적으로 관리하고 성장시키려면 항공 서비스 역량은 물론 디지털 역량까지 갖춰야 경쟁력을 유지할 수 있기 때문이다.

항공업의 특수한 IT 환경도 큰 영향을 미쳤다. 항공사는 전쟁, 공항 사고, 화산 폭발 같은 자연 재해는 물론 코로나19나 사스와 같은 전염병 확산으로 비행 및 입국 절차가 수시로 바뀌는 상황에서도 직원을 지원하고 서비스를 차질 없이 제공해야 한다. 또한 해외 각국의 관제 시스템과 항공 IT 환경, 인터넷 인프라가 국내와 달라, 이러한 불리한 조건 속에서도 안정적으로 작동하는 시스템을 갖추는 것이 필수적이다. 여기에 승객 안전과 고객 정보 보호를 위협하는 지능화된 보안 위험에도 대응해야 한다. 결국 이러한 복합적인 요구에 유연하고 신속하게 대응하려면 인프라의 근간부터 혁신해야 하며, 그래야만 후속 혁신도 가능하다는 결론에 도달했다.

최희정 CIO는 “전사적인 변화가 필요한 시기에는 리더분들의 지지가 중요한데 당시 그룹 회장님, 사장님, CEO, 사업본부 임원들까지 다양한 경영진께서 IT에 대해 열린 태도를 가져 주신 부분이 무엇보다 큰 힘이 됐다”라며 “C레벨 경영진을 대상으로 변화관리 세션을 여러 차례 진행해 공감을 얻었고, 팀원들도 ‘해보자’는 긍정적인 자세로 임했기에 프로젝트를 완수할 수 있었다”라고 말했다.

항공 업계 전반에 큰 타격을 준 팬데믹 사태는 아이러니하게도 기회였다. 비행 횟수와 사용자가 전례없이 급감하여 안정성에 대한 부담이 완화된 것이다. 최 CIO는 “관련 의사결정은 코로나 이전에 내려졌지만, 전환 마무리 시점에는 팬데믹이 한창이어서 항공 수요가 75%까지 줄어든 상황이었다”라며 “역설적으로 장애나 서비스 중단에 대한 우려를 덜고 클라우드 전환에 더욱 집중할 수 있었다”라고 말했다.

3년간 이어진 프로젝트는 작게 시작해서 확대하는 ‘스몰투라지(Small to Large)’ 원칙으로 진행됐다. 즉, MVP(Minimum Viable Product)를 먼저 구축해 작은 성공을 통해 자신감을 확보하는 방식이었다. 실제로 대한항공은 직원 식사 관리 앱을 통해 소규모 클라우드 구현에 나섰다. 종이 바우처로 운영되던 시스템을 디지털 앱으로 바꿔 2만여 명 직원에게 서비스하며 클라우드 운영 경험을 쌓았고, 이 과정에서 개발 감각과 SaaS·클라우드 기술 노하우를 동시에 확보했다.

현재 대한항공은 클라우드를 시작으로 애플리케이션 현대화, 고객 데이터 통합, AI 프로젝트, 예측 플랫폼 개발 등 차세대 프로젝트를 잇달아 추진하고 있다. 올해에는 AI 컨택센터(AICC), 여객 데이터 분석 플랫폼 같은 기술을 구축했다. 최 CIO는 “당시에는 AI 시대까지 직접 대비한 것은 아니었지만, 클라우드 기반을 다진 덕분에 이후 다양한 기술 프로젝트를 지속적으로 전개할 수 있는 토대가 갖춰졌다”라며 “대항항공에서 클라우드 전환은 단순한 인프라 교체가 아니라 미래 성장의 동력을 만들고 조직문화의 변화까지 이끌어낸 중요한 분기점이라고 보고 있다”라고 말했다.

외주에 ‘의존’하지 않고 외주로 ‘성장’하다

현재 최희정 CIO가 이끄는 대한항공 IT전략실은 클라우드, 네트워크, 단말 등 인프라 기술 전략부터 애플리케이션, 데이터, AI/ML까지 DT 전반을 책임지는 조직이다. 150여 명이 9개 팀으로 나뉘어 매년 크고 작은 수십 개 프로젝트를 수행하고 있다. 시기별로 이 조직의 규모와 목표는 끊임없이 변화해왔다.

앞서 언급했듯이, 대한항공은 오랫동안 IT 기술을 직접 개발해왔다. 최 CIO가 입사한 2000년 초반만 해도 조직 규모는 지금보다 훨씬 컸다. 하지만 2010년대에 들어 외주 문화가 업계 전반으로 확산됐고, 계열사에 IT 인력이 있다는 이유로 내부 인력을 줄였다. 최근에는 다시 내부 역량을 강화하면서 인원을 늘려가고 있다. 흥미로운 점은 이러한 방향 전환이 클라우드 도입을 계기로 본격화됐다는 것이다.

최 CIO는 “클라우드 프로젝트에 참여한 수많은 외주사들은 대한항공을 통해 기술력을 키웠는데, 정작 ‘우리에게 남은 것은 무엇인가?’라는 의문이 꾸준히 제기됐다. 내부 직원들의 IT 역량은 여전히 과거 수준에 머물러 있다고 느꼈기 때문”이라며 “거기다 외주업체의 제안이 항상 최선인지, 단순히 그들의 의견을 따르는 것이 맞는지에 대한 고민도 있었다. 결국 우리 스스로 판단할 수 있는 역량이 필요하다는 목소리가 커졌고, 기술 내재화와 역량 강화에 투자하자는 결론에 이르렀다”라고 설명했다.

이런 문제의식을 바탕으로 대한항공은 외주 및 SaaS 업체와의 협력 과정을 단순 아웃소싱에서 벗어나 내부 기술 역량 강화의 발판으로 삼고 있다. 이를 제도적으로 뒷받침한 것이 CoE(Center of Excellence)와 얼리어댑터그룹이다.

대한항공의 CoE는 특정 기술 분야의 전문가 그룹으로, 외부 업체와 함께 직접 프로젝트를 이끌며 실질적 경험을 쌓고 있다. 사전에 교육을 받고, 외주 파트너와 나란히 프로젝트를 진행하면서 조직 내부의 ‘시드 인력’으로 성장한다. 최 CIO는 ”기술 조직에서는 소수의 뛰어난 핵심 인력이 절대적인 영향력을 발휘하는데, CoE가 잠재력 있는 인재들의 성장을 뒷받침하는 중요한 역할을 담당하고 있다”라고 말했다.

CoE 참여자는 공모나 추천으로 선발되지만, 주니어 직원도 적극적으로 포함시킨다. 최 CIO는 “CoE는 스스로 토론하고 협력할 때 성과가 난다”라며 “성장 욕구, 수용성, 적극성 영역에서는 주니어가 더 강하다고 생각해 주니어 레벨 직원을 CoE에 적극 참여시키고 있다”라고 설명했다.

한편, 새로운 기술 도입과 함께 업무 문화와 IT 리터러시 향상을 이끈 주체는 ‘얼리어댑터그룹’이었다. 예를 들어 구글 워크스페이스를 도입해 업무 방식을 클라우드 중심으로 전환할 때, 단순히 “기술을 사용하세요”라고 공지만 내린 것이 아니었다. IT팀 외에 실제 서비스 사용자 그룹에서 주요 인력을 선발해 수백 명 규모의 그룹을 구성하고, 이들을 얼리어댑터그룹으로 명명했다. 이들은 소속 팀에서 새로운 서비스 사용법을 알리고 도입을 촉진하는 한편, 스스로 변화의 주체가 되어 성취감을 느낄 수 있도록 하는 임무를 수행했다. 이 구조 덕분에 대한항공은 더욱 애자일하고 IT 친화적인 조직 문화를 구축할 수 있었다.

고객 경험만큼 중요한 직원 경험, IT로 바꾸다

클라우드 프로젝트가 쏘아올린 또 하나의 기술적 결실이 있다. 바로 ‘B2E(Business to Employee)’ 프로젝트다.

최희정 CIO에 따르면, 2019년 창립 50주년 행사에서 대한항공은 ‘고객에게 사랑받는 항공사가 되는 것’을 새로운 비전으로 선포했다. 당시 경영진은 ‘직원의 업무 경험 만족도가 곧 더 나은 고객 서비스로 이어진다’는 점을 강조했고, 이에 따라 복장 규율 완화나 근무 시간의 자율성 확대와 같은 변화가 이뤄졌다. 같은 맥락에서 ‘B2E’ 프로젝트가 추진됐다.

최희정 CIO는 “클라우드 전환 이후 내부 업무 시스템을 돌아보며 직원 경험에 얼마나 무관심했는지 깨닫게 됐다”라며 “고객은 이미 모든 것을 모바일로 경험하는 시대인데, 업무 시스템 상당수는 여전히 클라이언트/서버 구조의 PC 중심 UI에 머물러 있었다”라고 설명했다.

대한항공은 곧바로 앱 현대화 프로젝트에 착수해 직원 경험을 고객 눈높이에 맞추겠다는 목표를 세웠다. 이를 위해 처음으로 UX 전문가를 현장에 투입해 직원들이 실제로 필요로 하는 IT 영역을 구체적으로 파악했고, 그 결과 탄생한 서비스가 ‘직원 항공권’이다.

기존 직원 항공권 서비스는 불편한 결제 방식과 구식 UI로 인해 만족도가 낮았고, 일반 고객용 모바일 앱과도 연동되지 않았다. B2E 프로젝트를 통해 새롭게 구축된 서비스는 모바일 앱과 완전 통합되어 직원들의 이용 편의성을 크게 높였으며, 고객과 동일하게 만족도 조사 참여와 개선 아이디어 제안이 가능한 구조로 개선됐다. 이는 직원 IT 경험을 개선함으로써 업무 효율을 높이고 동시에 고객 서비스 품질까지 끌어올린 대표적 사례가 됐다.

23년 한 회사, 신입에서 CIO로 오른 최희정의 리더십 철학

컴퓨터공학을 전공한 최희정 CIO는 대한항공 IT전략실에서 사회생활을 시작해 올해 상무로 승진, IT전략실장 겸 CIO로 선임됐다. 입사 초기에는 애플리케이션 개발자로 근무했으며, 2017년부터는 팀 리더 역할을 맡아왔다. 오랜 시간 대한항공에서 근무하며 임원까지 오를 수 있었던 배경에 대해 최 CIO는 “대한항공 비즈니스를 새로운 기술로 지원한다는 보람과 기술적 성장을 통해 성과를 만들어내는 즐거움이 있었다”라고 설명했다.

리더로서 최 CIO가 팀원들에게 강조하는 것은 ‘태도’다. 최 CIO는 “좋은 인재는 태도가 8할이다. 타고난 재능은 그다음”이라며 “일에 대한 책임감과 동료를 존중하는 태도를 강조하고 있다”라고 말했다.

요즘엔 협업 파트너와의 관계에서도 태도도 중요하게 본다. 대한항공과 함께 일하는 외부 파트너 인력만 500여 명에 이르는데, 이들과의 협업 없이는 IT 환경을 완성할 수 없다는 철학에서다. 최 CIO는 “파트너 역시 대한항공을 위해 일하는 동료이기에, 시니어든 주니어든 모두가 대한항공을 대표한다는 마음가짐으로 파트너와 고객을 대하자고 강조하고 있다”라고 말했다.

CIO로 자리를 옮기며 생각의 변화도 있었다. 최 CIO는 “팀원일 때는 나의 성장과 목표가 가장 중요했지만, CIO가 되고 나서는 이전에 보이지 않던 것들이 보이기 시작했다. 자연스럽게 개인의 성과보다 회사의 조직과 방향성을 이해하고, 이에 맞는 목표와 실행 전략을 수립하는 데 더 집중하게 됐다”라며 “앞서 이끌어준 리더들의 리더십을 보며 배운 덕분에 지금의 자리까지 올 수 있었다”라고 말했다.

이어 최 CIO는 “조직의 규모가 커질수록 소통이 얼마나 중요하고 동시에 어려운 일인지 절실히 깨닫고 있다. 변화와 혁신은 리더 혼자 만들어낼 수 없으며, 구성원이 방향성을 이해하지 못하거나 리더가 조직원의 성장을 외면한다면 결국 후퇴할 수밖에 없다고 본다”라며 “현재 제일 중요하게 생각하는 리더의 역량은 소통이라서 이 부분을 위해 항상 노력하고 있으며, 이 부분을 함께 일하는 리더들에게도 늘 당부하고 있다”라고 덧붙였다.

여기에 최희정 CIO는 건강한 조직 문화를 만들기 위해서는 단순히 좋은 인재를 채용하는 것보다 핵심 인재가 성장하며 내부 변화를 주도할 수 있는 동력을 마련하는 것이 CIO의 중요한 역할이라고 강조했다. 최 CIO는 “조직원에게 어떻게 하면 더 많은 경험의 기회를 줄 수 있을지 고민하고 있으며, 새로운 경험을 통해 스스로 성장하고 있음을 느낄 수 있도록 돕고 싶다”라고 말했다.

기술 리더로서의 고민에 대해 최 CIO는 “요즘 기술 변화 속도는 따라가기조차 벅찰 만큼 빠르다. 다양한 실험과 솔루션 탐색이 이어지지만 자칫 단편적 활용에 그치고 기술 부채로 남을 수 있다”라며 “이 때문에 확장성과 지속 가능성을 항상 먼저 점검하고, 최근 보안 사고들을 보면서 혹시 놓치는 부분은 없는지 꼼꼼히 확인하고 있다”라고 덧붙였다.

끝으로 미래 계획에 대해 최희정 CIO는 “지금은 대한항공과 아시아나항공이 무리 없이 합병될 수 있도록 IT 지원에 집중하는 것이 가장 중요하다”라며 “흔들리고 불안할 때도 있지만 지금의 팀원과 리더들과 함께라면 목표를 이룰 수 있다는 믿음이 있다. 개인적으로는 더 공부하고 시야를 넓혀 통찰력 있는 CIO로 성장하고 싶다”라고 밝혔다.
jihyun.lee@foundryco.com