Le strutture di leadership tecnologica stanno cambiando per soddisfare le complesse esigenze della trasformazione. I CIO devono essere in grado di offrire vantaggi aziendali derivanti dalla tecnologia concentrandosi maggiormente sulle relazioni con i loro colleghi del settore digitale e dei dati.
Le moderne operation aziendali dipendono dalla tecnologia e dai dati. In questo contesto, nessun CIO può permettersi di essere un’isola: i più efficienti lavorano a stretto contatto con i CDO e con i colleghi dirigenti non IT per garantire che l’innovazione tecnologica alimenti il cambiamento.
“Il ruolo del Chief Information Officer sta subendo una profonda evoluzione”, dichiara Ankur Anand, CIO presso Nash Squared, fornitore globale di soluzioni tecnologiche e di talento. “Se, un tempo, era un leader che guidava la strategia tecnologica, ora il suo ruolo è più quello di uno stratega aziendale”.
Anand riflette come la trasformazione sia stata ampliata dall’implementazione di sistemi tecnologici al servizio dei dati e dell’intelligenza artificiale, al perfezionamento dell’esperienza dei clienti e alla crescita aziendale. Il rapporto annuale della sua azienda, il Nash Squared/Harvey Nash Digital Leadership Report, ha rilevato che quasi due terzi dei CIO riferiscono che i loro CEO sono molto più concentrati sull’uso della tecnologia per guadagnare denaro piuttosto che per risparmiarlo.
La natura mutevole della trasformazione ha influenzato anche le strutture di leadership IT. Oltre ai CIO, la leadership tecnologica comprende altri ruoli senior, come i chief data officer, i chief digital officer, i chief innovation officer e i chief AI officer. L’AWS Generative AI Adoption Index suggerisce che il 60% delle imprese ha già nominato dei CAIO e un altro 26% prevede di farlo entro il 2026.
Ma, mentre l’ampiezza delle posizioni senior nel settore tecnologico continua ad aumentare, le aziende devono trovare il modo di riunire le conoscenze e le esperienze di questi leader digitali e creare connessioni che garantiscano che l’innovazione porti a un valore aziendale. In molti casi, la strada verso il successo passa attraverso il Chief Information Officer.
“I leader digitali devono essere meno isolati e adottare un approccio collaborativo e consultivo”, afferma Anand. “In passato, il CIO, il CDO e il CTO potevano competere per ottenere influenza. Ora, il successo consiste nel trovare la forza nella collaborazione, e gli IT manager hanno solitamente la responsabilità finale e devono creare un modello di leadership digitale unificato in cui i leader si allineano su risultati condivisi con KPI comuni”.
Perfezionare il modello di leadership digitale
Costruire un approccio di leadership congiunto è qualcosa di familiare ad Antony Hausdoerfer, CIO di The AA, specialista britannico in assistenza stradale. Lavora insieme ad altri colleghi senior, tra cui il chief digital officer e il chief data and analytics officer, per garantire che l’organizzazione sfrutti la tecnologia in modo efficace.
Mentre il responsabile digitale si concentra sui canali online e il responsabile dei dati si concentra sulla derivazione di valore dalle informazioni, Hausdoerfer supervisiona le capacità tecnologiche per i clienti e i colleghi, e tutti i leader digitali dell’organizzazione riferiscono al COO.
“Siamo allineati in termini di reporting e confini dei nostri ruoli”, tiene a precisare, aggiungendo come The AA garantisca che queste relazioni funzionino in modo efficace. “È necessario essere chiari sulle proprie responsabilità e avere una direzione condivisa. Dobbiamo tutti credere nelle stesse cose. Se ci dividiamo, creeremo continuamente problemi e la politica entrerà in gioco”.
Gartner suggerisce che l’esecuzione della trasformazione attraverso una collaborazione efficace non è negoziabile. Il tech analyst’s 2025 CIO Survey riporta che solo il 48% delle iniziative digitali soddisfa o supera gli obiettivi di risultato aziendale. Hausdoerfer afferma che la leadership digitale congiunta dell’AA offre ottimi risultati creando responsabilità chiare all’interno di obiettivi condivisi.
“I responsabili dei dati non vogliono necessariamente gestire le piattaforme di dati, l’infrastruttura, la disponibilità e le patch”, osserva Hausdoerfer. “Il digitale, nel frattempo, è un canale fondamentale per la nostra attività. Il ruolo del responsabile digitale ha una forte connotazione commerciale e di servizio, che va oltre la semplice tecnologia. Penso che siano abbastanza soddisfatti di essere supportati nell’infrastruttura tecnologica perché questo permette loro di concentrarsi sul lato dei servizi”.
In altre aziendei, come HPE, il modello di leadership tecnologica è più gerarchico, dove il responsabile dei dati, che gestisce l’intelligenza artificiale e i dati come una funzione combinata, riferisce al CIO globale Rom Kosla. Per chiarire come funziona questa relazione, quest’ultimo fa riferimento alle ricerche dell’azienda nell’ambito dell’intelligenza artificiale generativa, in particolare allo sviluppo della soluzione di chat interna ChatHPE, basata sulla tecnologia Azure e OpenAI.
“Per realizzare questa capacità, abbiamo adottato un approccio basato su progetti specifici per il nostro team tecnologico globale composto da 1.000 persone”, nota. “Dopo aver riunito un gruppo di professionisti IT e dei dati abbiamo assegnato loro un incarico speciale per creare ChatHPE. Abbiamo coinvolto i nostri migliori sviluppatori Python e C# e abbiamo dato loro questa opportunità”.
Questo approccio integrato trova riscontro nelle parole di Alexandra Willis, direttrice dei media digitali della Premier League, secondo la quale tecnologia, dati e domini digitali si stanno avvicinando sempre più. Il suo team svolge un ruolo cruciale nell’aiutare l’azienda a creare esperienze coinvolgenti per i tifosi di calcio, anche utilizzando le tecnologie basate sull’intelligenza artificiale di Adobe nelle applicazioni web e mobili.
“Il mondo digitale e quello tecnologico stanno convergendo sempre più e, probabilmente, la responsabilità è tutta del tech”, evidenzia. “Pertanto, è fondamentale assicurarsi di operare e collaborare in modo orizzontale, piuttosto che lavorare tutti nei propri settori verticali su un unico progetto. Penso che l’approccio congiunto sia alla base del successo: avere una comprensione comune dei propri obiettivi e di ciò che si sta cercando di raggiungere, e discutere continuamente su come si sta contribuendo a tali risultati, perché una trasformazione di successo è un lavoro di squadra”.
Vivek Bharadwaj, CIO del produttore di abbigliamento Happy Socks, rileva inoltre che i leader digitali devono costruire e mantenere partnership di lavoro efficaci in tutta l’azienda. Poiché ha un ruolo ampio che comprende lo sviluppo di dati, tecnologia e prodotti per siti web, afferma che ci sono diverse cose che fa per stabilire forti sinergie con i professionisti del suo team e i colleghi del resto dell’azienda.
“Una delle cose fondamentali è stabilire il giusto ritmo”, sottolinea. “Per conciliare motivazioni diverse è necessaria molta comunicazione. Un altro fattore cruciale è l’allineamento degli obiettivi, soprattutto con le diverse unità che gestisco. Allineamento significa che tutti sanno di lavorare per lo stesso obiettivo, anche quando guardano alle diverse aree dell’azienda attraverso lenti diverse”.
Assumersi la responsabilità dei vantaggi aziendali
Per Joe Depa, Global Chief Innovation Officer di EY, l’attenzione ai risultati aziendali significa che il ruolo del CIO moderno consiste nel fornire valore. I leader digitali devono connettersi con i colleghi all’interno del reparto e in tutta l’organizzazione per garantire che loro, i loro team e le loro tecnologie forniscano un ROI misurabile.
“Se sei il Chief Information Officer, dovresti pensare a come fornire valore all’azienda”, dichiara. “Che tu stia aumentando i ricavi, creando nuovi prodotti e servizi o aiutando i team aziendali a fornire maggiore produttività ed efficienza, questi obiettivi riguardano tutti la creazione di valore per l’organizzazione e, secondo me, questo è il ruolo del CIO del futuro”.
David Walmsley, Chief Digital and Technology Officer presso Pandora, azienda specializzata in gioielli, concorda, affermando che il suo ruolo riguarda sempre più la leadership culturale aziendale. “Il mio ruolo è più simile a quello di un Chief Transformation Officer in termini di riflessione su come far progredire la macchina e su come questa si evolve”, ritiene.
Walmsley suggerisce che il suo background dirigenziale, avendo ricoperto posizioni senior nel settore digitale e marketing per rivenditori come Mark & Spencer, Dixons e John Lewis, gli conferisce un vantaggio commerciale che può portare nelle conversazioni a livello dirigenziale. In Pandora, lavora con sette colleghi nel team dirigenziale.
“Vedo il mio ruolo come quello di supportare i miei colleghi, in termini di obiettivi, ma anche di stimolarli”, commenta. “Come ho detto fin dal primo giorno della trasformazione digitale, non siamo qui per prendere ordini. Siamo qui per fornire una solida collaborazione. Lavoro con i miei colleghi e le conversazioni sono fluide”.
Applicare il peso dell’esperienza
L’approccio di Pandora alla tecnologia, al digitale e all’integrazione aziendale è incentrato sulla definizione delle priorità. Walmsley bilancia le richieste degli stakeholder con scelte tecnologiche sostenibili. Un equilibrio attento significa che il suo team non viene trascinato da una cosa all’altra dagli stakeholder entusiasti delle ultime innovazioni.
“Siamo noi a guidare la definizione delle priorità, il che significa che siamo stati in grado di investire in cose come le basi di dati”, indica. “Questo approccio ci consente di investire in aree che gli stakeholder potrebbero nemmeno conoscere, ma che sono fondamentali per accelerare e promuovere una più rapida implementazione di funzioni e caratteristiche innovative”.
Kirsty Roth, Chief Operations and Technology Officer presso Thomson Reuters, azienda specializzata in servizi di informazione aziendale, è un’altra dirigente che sottolinea l’importanza dell’esperienza aziendale. “Bisogna essere esperti in materia commerciale”, afferma. “Vedo questa caratteristica nelle persone che hanno ottimi rapporti, sia nel mio team che altrove, con i nostri leader aziendali. Quando incontro i clienti o parlo con i nostri leader aziendali, probabilmente non pensano subito che io sia un’esperta di tecnologia. Mi immergo nel problema del cliente, in ciò che stiamo cercando di fare come azienda e in come la tecnologia può risolvere il problema”.
Quindi, in qualità di CIO, leader digitale o responsabile dei dati, è fondamentale comprendere la sfida del cliente e descrivere la propria soluzione in termini comprensibili agli stakeholder. Sia che il Chief Information Officer guidi il cambiamento o che un’organizzazione abbia un approccio più collettivo alla leadership trasformazionale, le migliori relazioni di lavoro iniziano con il coinvolgimento degli stakeholder.
“Parlate loro della potenziale soluzione in modo che possano comprenderla e vedere i vantaggi di ciò che state cercando di proporre”, conclude Roth. “Le persone di maggior successo tendono ad essere commerciali e proattive, al contrario di quelle che sono ottimi tecnologi, ma faticano ad avere un impatto perché non riescono necessariamente a spiegare le opportunità”.
