I colleghi senior sono spesso la più grande fonte di conoscenze in termini sia tecnici che di processo. Quando queste risorse escono dall’azienda si può creare un gap che mette in difficoltà l’organizzazione: per evitarlo occorre avere pronte la mappatura delle competenze interne, la documentazione formale del know-how e iniziative di knowledge transfer e affiancamento. La carenza di talenti resta un nodo irrisolto e il paradosso è che qualcuno è costretto a rimandare la pensione.
“A fine anno andrà in pensione il mio esperto SAP. Già comincio a tremare: non sarà facile sostituirlo”. Lo sfogo di un IT Manager italiano punta il dito su uno dei peggiori grattacapi per i CIO: come affrontare l’uscita dal team (per anzianità o altri motivi) di una persona con una conoscenza estensiva dei prodotti, dei processi e dell’azienda. Colmare il vuoto di competenze è davvero difficile.
Marco Senigagliesi, CIO di F.lli Monticelli(manifattura di angoli di giunzione per serramenti), si trova proprio in questa situazione. Nel team IT c’è un vero e proprio “veterano” della Monticelli: entrato a 17 anni nella fabbrica ha compiuto la scalata verso la divisione tecnologica. Oggi si occupa di tutta la parte applicativa, ma il suo know-how non si esaurisce qui.
“Questo collega è la più grande risorsa di conoscenze e competenze che abbiamo”, spiega Senigagliesi. “È cresciuto con l’azienda e la conosce in ogni aspetto. È un punto focale non solo dell’IT ma dei processi; per esempio, ha sviluppato molte verticalizzazioni nel gestionale. Ora si trova a qualche anno dalla pensione, ma io sto già pensando a come sostituirlo. Da un lato, è una missione impossibile: ha una conoscenza tale che non è duplicabile. Dall’altro lato, devo ideare una strategia per risolvere questo problema. Sicuramente, agirò per tempo e sottoporrò la questione direttamente alla proprietà”.
L’incolmabile gap delle risorse senior che escono dall’azienda
Quel che preoccupa Senigagliesi non è sostituire il collega nei compiti tecnici. La Monticelli ha un gestionale standard e si possono trovare professionisti che conoscono questo sistema. Il nodo è la conoscenza dei processi, sapere perché funzionano in un certo modo.
L’idea di Senigagliesi è affiancare al suo prezioso “veterano” un giovane che per qualche anno lavorerà a stretto contatto con lui (il cosiddetto “job shadowing”) e che potrà così assorbire il massimo della conoscenza dal suo mentore.
“Una seconda soluzione è trasmettere queste conoscenze al nostro partner tecnologico, ma mi convince meno, perché dovrei dare tutto il suo know-how in outsourcing”, nota Senigagliesi. “Il partner ha il vantaggio di avere già le sue risorse, ma esternalizzare vuol dire perdere competenze. Secondo me vale la pena investire per tenerle dentro l’azienda. Sarà questo il punto di vista che presenterò al CdA”.
II problema del vuoto di competenze che si crea con l’uscita di una risorsa di grande esperienza è più frequente, ovviamente, nelle PMI, dove i team IT sono solitamente limitati a poche persone e l’uscita di una spesso significa perdere una fetta consistente della conoscenza.
“In un team ristretto come il mio, in cui siamo quattro compreso me, se va via una persona si perde molta della forza IT del Gruppo. È come se andassero via venti persone contemporaneamente nelle aree produttive”, afferma Damiano Roberti, Group ICT Manager presso La Termoplastic F.B.M. (progettazione, design e produzione di manici, maniglie, pomoli e accessori per pentolame).
Trattenere i talenti, condividere la conoscenza
In FBM, il turnover nell’IT, come nella maggior parte delle aziende italiane, è alto. Roberti è molto consapevole dell’importanza di trattenere i talenti con stipendi e benefit adeguati e di prepararsi al rischio di perdita di know-how facendo un costante trasferimento di conoscenze. Ma, sottolinea ancora il manager, “le persone non sempre sono brave a condividere quello che sanno, e questa è una difficoltà”.
Anche alle aziende medio-grandi capita di dover far fronte alle dimissioni improvvise di figure senior. Bisogna lavorare in anticipo a vari livelli in azienda per evitare che si possa creare un vuoto di competenze. Questo può avvenire, per esempio, facendo in modo che un manager affianchi le persone del suo team per poter trasferire le sue conoscenze ai colleghi, evidenzia Stefano Bombara, Responsabile Sistemi Tecnici Danni presso Crédit Agricole Assicurazioni.
Tuttavia, l’approccio delle aziende, che, in generale, tendono ad avere meno personale possibile, rende i team vulnerabili ai gap di know-how.
“L’importante è favorire al massimo la condivisione della conoscenza: questo permette di ridurre al minimo i rischi di non copertura”, secondo Bombara. “È utile anche mescolare le varie seniority, anziché sostituire sistematicamente i senior con figure junior: le aziende tendono a prendere questa strada perché meno costosa, ma i giovani spesso non conoscono le tecnologie legacy, che pure vanno gestite, e hanno meno skill manageriali”.
Quattro strategie per evitare la perdita di know-how
Riunendo le indicazioni che ci hanno fornito i CIO, un vademecum per gestire (o meglio evitare) il vuoto di know-how tecnico e di conoscenza istituzionale che si crea con l’uscita di figure senior potrebbe includere le seguenti azioni.
Innanzitutto, la mappatura del know-how: identificare e documentare le competenze critiche e le conoscenze tacite che le risorse senior possiedono, a volte custodite in modo quasi esclusivo.
Inoltre, poiché non sempre i veterani d’azienda sono dei buoni comunicatori, è importante incoraggiare la creazione di documentazione interna (wiki, guide, procedure operative standard) su sistemi, processi e decisioni architetturali che spesso risiedono solo nella mente delle persone. Mettere nero su bianco è sempre una buona idea.
Un’altra strategia che offre vantaggi è coinvolgere il top management e l’HR per organizzare programmi di knowledge transfer strutturati. Si possono prevedere azioni quali: mentoring e coaching (abbinare i profili senior con risorse più giovani per periodi di tempo definiti per un trasferimento diretto di conoscenze e un apprendimento “on the job”) e job shadowing e affiancamento (consentire ai dipendenti più giovani di affiancare i colleghi esperti nelle loro attività quotidiane, riunioni e progetti critici). Sono utili anche i workshop e le sessioni di formazione interne in cui i senior condividono le loro competenze su argomenti specifici o tecnologie legacy con il resto del team.
Un’ulteriore azione fondamentale (ma ancora poco diffusa) è definire un piano di successione. È un must [in inglese] per i CIO stessi e per tutti i membri del team IT: bisogna avere pronti dei candidati interni o esterni da portare a bordo in caso di annuncio di dimissioni o arrivo dei termini di pensionamento. A questo scopo è utile far ruotare i dipendenti su diversi progetti o aree per ampliare le loro competenze e la loro comprensione dell’intera infrastruttura IT e dei processi aziendali.
Mappare le competenze anche fuori dall’IT
In Italia, e nelle piccole imprese si ricorre poco ai piani di avvicendamento e ai back-up delle risorse. Ma in alcune grandi aziende e nelle realtà estere è una prassi consolidata.
“Ho lavorato in passato in UK, Svizzera, Olanda e Spagna e nelle grandi imprese c’erano sempre piani di successione precisi, basati sulla mappatura delle competenze interne e processi di performance management che evidenziavano i potenziali talenti e successori”, racconta Massimo Marabese, ex CIO e oggi co-fondatore della società di consulenza direzionale Stead Consulting Srl. “Se un’azienda sa che una persona andrà via occorre agire in anticipo con attività di knowledge transfer e affiancamento. Porsi il problema solo quando effettivamente la persona lascia può rendere poco efficace la sostituzione e mettere in difficoltà l’organizzazione”.
Nella sua carriera di CIO, Marabese ha più volte dovuto pensare a come sostituire una risorsa con grandi competenze che si avvicinava al pensionamento. In un altro caso, ha gestito la dismissione di un vecchio gestionale con conseguente migrazione a un prodotto nuovo: qui la risorsa super-esperta del vecchio sistema è stata comunque oggetto di un preciso piano di knowledge transfer, perché, pur non avendo competenze tecniche sul nuovo gestionale, conosceva a fondo i processi.
“Questa risorsa è stata preziosa per le sue competenze pregresse durante la migrazione al nuovo gestionale”, riferisce Marabese. “Poi è stata pre-pensionata, ma è rientrata in azienda come consulente: il suo know-how restava irrinunciabile. La consulenza post-pensionamento può essere una via per molte imprese”.
Ma soprattutto, evidenzia Marabese, è cruciale mappare le competenze anche al di fuori del team IT, perché hanno anch’esse un impatto per il CIO. Oggi IT e funzioni di business non hanno più confini rigidi ed esistono figure ibride che, pur agendo all’interno delle aree amministrative, si occupano di usare (a volte anche scegliere) i sistemi tecnologici.
“Occorre un forte coinvolgimento del process owner, tipicamente il responsabile di funzione, e l’individuazione dei key user, ovvero le persone che conoscono meglio il processo, in modo da gestire la transizione delle competenze di chi lascia l’azienda”, afferma Marabese. “Le competenze interne dell’azienda sono un asset chiave, ma purtroppo non sempre se ne ha la giusta consapevolezza”.
Talent shortage, emergenza sempre attuale
Bisogna anche calcolare che, quando arriva una persona nuova nell’IT, non è operativa subito: occorre svolgere una robusta opera di formazione. Per esempio, nel caso di FBM, si tratta di acquisire competenze sui diversi gestionali dei mercati in cui l’azienda è presente (Italia, Brasile, Messico, Cina).
“Il training per una risorsa IT richiede uno-due anni e, necessariamente, rallenta il lavoro. Con il rischio, sempre presente, di vedere questa persona andarsene dopo altri due-tre anni”, dichiara Roberti. “Per questo la direzione deve riconoscere la strategicità dell’IT e premiare le sue risorse. Ci è capitato di cercare una nuova persona per un anno, perché col nostro budget eravamo poco attrattivi. Alla fine abbiamo assunto una figura senior, che ci dà anche la garanzia di maggiore fedeltà ed è dotata di competenze manageriali”.
A detta di tutti i CIO, resta difficile trovare personale con un ampio spettro di competenze trasversali e capaci di prendersi delle responsabilità. Eppure è proprio questo che serve: le hard skill da sole non bastano più.
“Le persone dell’IT sono strategiche, sanno come funzionano tutti i processi interni”, ribadisce Roberti. “Se va via qualcuno nelle altre aree, l’IT può in qualche modo sostituire, ma non è quasi mai vero il contrario”.
Altrimenti si finisce col dover fare come il Manager IT citato all’inizio del nostro articolo: ha convinto il collega esperto di SAP a restare ancora al lavoro per seguire la migrazione a SAP S/4Hana.
“Non potevamo proprio rinunciare alle sue competenze. Soprattutto quelle di processo erano difficili da trasferire in così poco tempo”, ci ha detto. “Andrà in pensione tra un anno, verso la fine del 2026. Forse”.
